GE/McKinsey Matrisi, şirketlerin portföy yönetimi ve büyüme stratejilerini değerlendirmek için kullanılan bir stratejik yönetim aracıdır. Genel Electric ve McKinsey & Company tarafından geliştirilen bu matris, iş birimlerini ve pazarları değerlendirerek şirketlerin kaynaklarını ve fırsatlarını en iyi şekilde kullanmalarına yardımcı olur.

GE/McKinsey Matrisi, iki ana faktör olan iş biriminin endüstri çekiciliği (industry attractiveness) ve iş biriminin rekabetçi gücü (business unit strength) üzerine odaklanır. İş biriminin endüstri çekiciliği, işin bulunduğu sektörün çekiciliğini değerlendirirken, iş biriminin rekabetçi gücü ise iş biriminin kendi içindeki rekabetçilik düzeyini değerlendirir.

Matris, iş birimlerini 9 farklı hücreye yerleştirerek şirketin portföyünü ve büyüme stratejilerini belirlemelerine yardımcı olur. Bu hücreler şunlardır:

1. Yüksek Endüstri Çekiciliği ve Yüksek Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin en değerli iş birimlerini temsil eder. Bu iş birimleri, çekici bir endüstride rekabetçi bir avantaja sahiptir ve büyüme potansiyeli yüksektir. Şirket, bu iş birimlerine yatırım yaparak büyüme stratejilerini desteklemeyi düşünebilir.
2. Yüksek Endüstri Çekiciliği ve Orta Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin gelecek potansiyeli yüksek olan ancak rekabetçi avantajları sınırlı olan iş birimlerini temsil eder. Şirket, bu iş birimlerinin rekabetçi güçlerini artırmak için stratejik önlemler alabilir veya diğer iş birimleri ile sinerjiler yaratmak için konsolidasyon veya iş birleştirme gibi seçenekleri değerlendirebilir.
3. Yüksek Endüstri Çekiciliği ve Düşük Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin stratejik olarak yeniden değerlendirmesi gereken iş birimlerini temsil eder. Bu iş birimleri, çekici bir endüstride rekabetçi bir avantaja sahip değillerdir ve şirket, bu iş birimlerini yeniden yapılandırma, ortaklık veya elden çıkarma gibi seçenekleri değerlendirebilir.
4. Orta Endüstri Çekiciliği ve Yüksek Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin rekabetçi avantajları yüksek ancak endüstri çekiciliği orta düzeyde olan iş birimlerini temsil eder. Bu iş birimleri, kendi içinde rekabetçi avantaja sahip olsalar da, endüstrileri genel olarak çekici değildir. Şirket, bu iş birimlerini optimize etmek, maliyetleri düşürmek veya yeni pazarlara açılmak gibi stratejik önlemlerle büyümeyi sürdürebilir.
5.  

   Orta Endüstri Çekiciliği ve Orta Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin stabil bir performans sergileyen iş birimlerini temsil eder. Hem endüstri çekiciliği hem de rekabetçi güç orta düzeydedir ve bu iş birimleri genellikle karlılık sağlamaktadır. Şirket, bu iş birimlerinin performansını optimize etmek ve süreçleri iyileştirmek için stratejik önlemler alabilir.

6. Orta Endüstri Çekiciliği ve Düşük Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin rekabetçi avantajları sınırlı olan ancak endüstri çekiciliği orta düzeyde olan iş birimlerini temsil eder. Şirket, bu iş birimlerinin rekabetçi güçlerini artırmak veya sinerjiler yaratmak için konsolidasyon, iş birleştirme veya ortaklık gibi seçenekleri değerlendirebilir.
7. Düşük Endüstri Çekiciliği ve Yüksek Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin düşük çekicilik düzeyine sahip bir endüstride rekabetçi bir avantaja sahip olan iş birimlerini temsil eder. Şirket, bu iş birimlerini optimize etmek, karlılığı artırmak ve rekabetçi avantajlarını sürdürmek için stratejik önlemler alabilir.
8. Düşük Endüstri Çekiciliği ve Orta Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin düşük çekicilik düzeyine sahip bir endüstride rekabetçi avantajları sınırlı olan iş birimlerini temsil eder. Şirket, bu iş birimlerini yeniden yapılandırmak, maliyetleri düşürmek veya elden çıkarmak gibi stratejik önlemlerle performanslarını optimize edebilir.
9. Düşük Endüstri Çekiciliği ve Düşük Rekabetçi Güç: Bu hücre, şirketin stratejik olarak yeniden değerlendirmesi gereken düşük performanslı iş birimlerini temsil eder. Şirket, bu iş birimlerini yeniden yapılandırma, elden çıkarma veya kapatma gibi stratejik önlemlerle portföyünü optimize edebilir.